【学员对象】董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源总监/经理/主管、各部门高级主管/经理及有相关需求人士   

【费===  用】3300元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【时间地点】 2012年12月14-15日

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    尊敬的企业领导和人力资源管理人士---您是否正被以下问题所困扰：

---为什么面试的时候表现很好，录用后却完全不胜任？

---为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？

---为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？

---为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

---为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？

---为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

---为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？

---为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？

---为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

---为什么…………？

对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题，本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述招聘面试、岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

 

---丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

丁坚老师结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，结构化招聘七步法，人才素质的钻石模型，七大经典面试问题，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质词典，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、绩效面谈实战等等。

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞，数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

 

 

 

     丁坚 (Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”

刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

 

 

 

一、管理之道,理念先行---人是资源么?

二、员工不仅是“资源”，更是“资本”！

三、敬人者，人恒敬之。

四、8分人才，9分使用，10分待遇。

五、“招工难”将演变成为一种常态

六、缓解企业“招工难”的对策分析

七、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

八、面试官礼仪的211法则

九、如何操作结构化面试：“七步法”

---确定面试要及权重

---编写各要素的详细定义说明

---编制具体的评分表格

---设计结构化面试题库

---对相关主考官培训，知识转移

---现场实施结构化面试，及时评分

---面试后的评估工作-321法则

十、结构化面试中常见的七大类型问题

---背景性题目；

---意愿性题目；

---专业性题目

---情景性题目

---压力性题目；

---智能性题目；

---行为性题目；

十一、无领导小组讨论的实战技巧

---无领导小组讨论的现场设置

---无领导小组讨论的实施步骤

---无领导小组讨论的面试官看什么？

---如何设计无领导小组的讨论题目

---注意无领导小组讨论的“陷阱”

案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

 

一、人力资源的基本功: 工作分析

---为什么会有工作内容的不同关注

---工作分析的常用三大方法

---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

---企业编制岗位说明书的两个误区

---重点：如何编写岗位职责与工作标准

---工作标准编制的三大原则

---课堂练习：编写岗位职责与工作标准

二、职位评估：某企业职位评估流程的咨询案例

---因素评估法操作流程

---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

---最通用的职位评估体系

---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

---课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

三、任职资格管理: 素质模型设计

---任职资格(胜任力)的ASK模型

1、全员核心胜任能力

2、综合通用胜任能力

3、岗位专业胜任能力

四、任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

---视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

---实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

---任职资格与员工薪资横向定级

---工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表

 

一、薪酬的总体范畴导入

二、企业薪酬调整的五种模式

---老板决定模式；

---集体商讨模式；

---专家咨询模式；

---个别谈判模式；

---综合设计模式。

案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？

三、企业薪酬调整的三大公平原则

---如何实现外部公平：薪酬调查

---如何实现内部公平：职位评估

---如何实现自我公平：绩效考核

四、典型人员的薪酬体系分析

1、中高层管理者的薪酬设计要点

2、专业技术人员的薪酬设计要点

3、销售人员的薪酬设计要点

4、生产一线人员的薪酬设计要点

5、行政支持人员的薪酬设计要点

五、企业薪酬调整的三种类别

---绩效加薪；

---晋升加薪；

---普调加薪；

六、企业年度绩效调薪八步法

实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析

七、年终绩效评估与员工晋升与调整

八、薪资普调的四个关键点

九、如何避免在薪酬调整中的劳动争议

十、正确、合法辞退员工的“五大法则”

十一、薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素?

实战分享：如何发放分配年终奖金?

十二、企业薪酬激励的实战技巧分享

第一、公司年度财务业绩为前提

第二、公平的程序和结果

第三、制度公开,数字保密

第四、“文官给名，武官给钱”

第五、薪酬就是 “沟通”

第六、事先约定

第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

 

一、为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界

二、如何确定绩效管理的操作流程

---绩效目标设立

---记录日常表现

---业绩跟踪辅导

---考核公正评分

---绩效反馈面谈

---实施改进计划

案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

三、绩效沟通的基本四要素

四、在绩效管理中，有效沟通的三大价值

五、绩效面谈要有同理心：达己必先达人

六、绩效面谈的两大沟通原则

七、绩效面谈中的三大聆听技巧

八、绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧

九、绩效面谈的PAC技巧总结

十、员工绩效反馈的管理艺术

---带人如带兵，带兵如带“心”

---如何管理部门的超级明星员工

---当团队面对“刺头”员工

---如何清理部门的“C类”员工

十一、学员课堂实战：如何开展绩效面谈

十二、企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？