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<培训大纲>
模块一、中国物流业市场格局和竞争态势；
基本现状：需求高增长、低市场份额和低服务水平同时并存。
跨国公司的物流需求培育了中国本土的第三方物流企业，中国的物流公司的业务里，70％是运输，多的要占到90％以上，一个3PL公司的客户可能因为合同物流丢单而丧失，但作为业务基本单位的运输是不可能消亡的。
发展趋势：集团采购；网点化即“地网”和信息化“天网”；
1、 跨国巨头悉数而至野心日益显露；
DHL、UPS、Fedex、TNT，美国耶路、世能达和万络环球（Con-way子公司）,中东Agility，澳大利亚Toll，法国弗玛物流，丹麦Masker，英国EXEL；世界排名前20的物流公司已悉数入华。
2、 国资体制内突围转型；
——物流专门化，海尔物流，提高自身核心竞争力；
——物流市场化，安得物流；
2000年1月，美的集团将物流业务剥离，成立了安得物流有限公司，为美的产品提供物流服务，同时也向外发展业务。一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。
——战略转型，中远物流：最好的船务代理人&最强的物流服务商；从水上上岸到陆上，通过海运、码头再到陆上的第三方物流业务，做整条供应链。
3、 创业型民营公司专业化、细分市场“小日子”尚且滋润；
中小公司活着的理由就是创新业务和专业化，他们和量级大的大公司们构成了一个竞争且互补的生态圈。
细分市场：生鲜冷链物流、危险化学品物流、能源物流、汽车物流、快销物流、医药物流、家电物流、高科技物流、农业物流……
专业领域：城市配送物流，保税物流（物流创业板第一单 昆山新宁物流——公司主要从事电子元器件保税仓储服务，为电子信息产业供应链中的原料供应、采购与生产环节提供第三方综合物流服务）。
模块二、中国物流业（近年）典型并购案例解析；
1、 第一梯队四大快递公司过河拆桥先合资再独资；
UPS先是与中外运“结婚”，待到羽翼丰满后，2004年斥资1亿美元与中外运挥手告别，办理了“离婚”手续；
FedEx如法炮制，一举拿下大田在国内550个城市的业务网络。
2003年，TNT终结与中外运15年的合作。
2、 第二拨跨国公司本土并购风声水起；
美国耶路并购上海佳宇物流、世能达并购天津宝运物流、万络环球（Con-way子公司）并购可物流，中东Agility并购百岁物流，澳大利亚Toll全盘接手新科安达，法国弗玛物流（FM Logistics）锁定意中人……第二梯队要缩小和第一梯队的差距，通过收购增加固定客户和业务量是最好的办法
3、 国资合纵连横频频出击也有斩获；
——大新华物流
——上海医药物流
——志勤美集物流
模块三、并购的基本流程
发出并购意向书——核查资料——谈判——并购双方形成决议，同意并购——签订并购合同——完成并购
第一步，考查评估 列出100家大名单——挑出10家左右有收购价值的公司进行比较，然后广泛地拜访大名单中的公司——锁定两家最有可能被收购的公司，进行排他比较，然后确定最后的被收购对象。
第二步 意向性的协议；
第三步 正式的收购合同；
第四步 收购的过渡期，为了保证业务模式可以顺利转变，收购方会与被收购方之间设置业绩表现期（亦称“对赌期”）的原因。在3年左右的时间中，被收购方被要求保持一定的业绩，并逐渐符合收购方在业务模式上的一些要求。在中国特殊的市场环境下，这已成为通用做法。
模块四、物流业并购基本考量与价值发现模型；
1、 战略意图；
国内企业进行资本运作的目标是为了实现资本的保值增值，是为了扩大市场份额，保证充足的现金流，国内物流企业进行资本运作的目标也应如此，首先着眼于完善国内网络和全球网络，然后再寻机涉足物流金融业务，绝不可只是为了增加短期的现金流，捞一把就跑。
物流经营和运作靠的是网络、团队和专业方案。
2、 业务匹配；
——3PL公司价值首先是客户群,然后依次是管理团队和网络。
——耶路最后选择了以地面运输业务为主的佳宇物流，与耶路的战略构想有关：在美国拥有最大的卡车运输车队，通过被收购的锦海捷亚的海空运业务连接中国，但在中国，耶路仍需要一个地面网络。对于华尔街的投资人来说，耶路搭建的的确是一张漂亮的网络。
模块五、并购整合成功的关键因素
高层握手，双脑合一。
----“人”的因素
----“事”的因素
成功兼并的故事往往是从兼并前如何做足功课开始的；兼并失败的案例则从兼并后的纠结开始讲述，而纠结的最大原因，很多都是关于“人”的原因。
----并购成功关键的案例分享。
模块六、物流业并购的风险因素；
企业文化改造、业务整合以及迈过“财务数字”陷阱，是物流并购成功的前提。
1、 企业文化冲突；
2、 业务整合艰难；
3、“财务数字”陷阱；
盲目扩大销售额，业务利润率无论多低都承接。
模块七、并购整合原理和变革管理策略；
1、 婚姻三步曲：拿证-生活-产子；
2、 策略三板斧：文化融合-制度契合-人力整合。
3、 对于并购失利的基本处理方法与案例分享
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