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随着日益复杂的监管和竞争环境以及与日俱增的市场风险，如何系统化地建立一套涵盖内部控制的全面风险管理体系，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业经营的风险进行监控及管理，已被越来越多的企业提上议事日程。达沃斯世界经济论坛公布的2009《世界金融开发报告》中，加拿大位列最具竞争力经济体第九，中国位居第29位。追根溯源，加拿大相对稳健的金融体系、审慎的监管制度和完善的风险内控体系是成功避险的主因，其稳健与审慎的风险管控体系对于加强我国企业集团风险控制具有重要的借鉴意义。
　　 2006年6月国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，同年9月《上市公司内部控制指引》发布，随后2010年五部委颁布了《内部控制基本规范》及其配套指引，我国企业内部控制建设一路走来，已在内控规范体系方面取得了重大突破。本课程通过对风险管控、风险管理、风险评估、风险识别和风险应对等方面的讲解，帮助学员提高集团风险的管理与内控体系的建设，让企业充满自信的站在同行的前列！

风险管理首先必须基于管控
集团企业发展面临较多风险
关于集团型公司及其风险
集团管控体系的建立
集团管控的运作
集团管控的误区
集团管控与风险管控
如何正确理解全面风险管理体系
多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险
全面风险管理体系与全面风险管控体系
风险管理体系和风险管控体系
全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
全面风险管理的五大步骤（收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进）
宝钢集团风险管理实践
全面风险管理目标设定
战略目标（财务战略、市场战略、技术战略、人才战略）
运营目标
经营的效率
经营的效果
报告目标
财务的报告
非财务的报告
合法性目标
符合法律
符合法规
符合上级企业的规定
其他目标
风险评估总思路
内部识别

外部识别
风险评价
风险应付
内外部风险识别
考虑影响企业目标实现的各种企业内外部的因素，外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。
事项识别要求对事项进行分类汇总，并且在目标的级次上，加以细化、系统化，形成动态事项数据库。
潜在的事项可能对企业有正面的影响、也可能有负面的影响或者两种影响同时存在。对企业有潜在负面影响的事项是企业的风险，对企业有潜在正面影响的事项则是企业的机遇。
一个企业事项识别的方法可以包含不同的技术及其与相应的工具的组合。事项识别技术既针对过去，又针对未来。
风险评估
风险发生可能性评级
风险影响程度评级
风险应对
规避
转嫁
承担
化解／分散
基于内控体系的集团化运作
母子公司管控体系
治理管控
战略管控线
财务管控线
人力资源管控线
计划/预算管控线
审计稽核管控线
运营管控线

客户反馈：

　　老师对各上市公司的内控体系分析让人大开眼界，让我真正领悟到风险防范与内部控制是一门艺术。
..................................佳能（中国）有限公司上海分公司总经理
生动的授课方式，理论与实际案例的结合分析，不流于空谈，把内控的建立融入日常运营之中，大大提高企业风险管控的能力，非常好！
.....................................百胜（中国）投资有限公司战略部经理
内容丰富、节奏紧凑，重点和难点的有力总结帮助学员更好的掌握集团风险管控的关键。
..................日立高新技术（上海）国际贸易有限公司财务主管
小组互动与实战演练让学员们充分意识到企业自身内控与风险体系的不足，学员间相互取长补短。
..........................................中国工商银行股份有限公司高级审计
老师广博的见闻不但轻松愉悦了课堂氛围，更有益于学员今后的职业发展。
.............................达尔凯（中国）能源管理有限公司财务专员

　　了解集团型公司所面临的各类风险
　　掌握集团管控体系的建立和运作流程
　　明确集团管控与风险管控的区别和联系
　　理解全面风险管控体系与全面风险管理体系的区别和联系
　　理清企业风险评估的思路和实施过程
　　学会识别集团内外部风险并掌握风险的应对之法

　　董事长、董事、监事
　　总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
　　财务、内控、审计、战略发展、投资等职能部门负责人
　　其他相关高级管理人员

颁发《上海财经大学集团风险与内控体系建设》

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课程设置：
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师资力量：
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教学质量：
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- 2
- 3
- 4
- 5
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