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【企业困惑】
☆ 员工升职后，绩效却下降
☆ 有能力的员工不能配合团队工作
☆ 下属的能力超过上级,管理陷入僵局
☆ 员工希望获得提升，但能力或机会有限
☆ 管理者的工作越来越多，而部下却无所事事
☆ 员工频繁跳槽，企业一直不断地在培养新人
☆ 员工表现出极大的工作热情，但授权后却不能完成工作目标
由组织行为学专家保罗•赫塞博士创立的美国领导力研究中心，经过半个世纪以来对全球处于不同文化、不同背景之下的职业经理人的领导力状况进行了各种调研和分析研究，为情境领导模式的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。
自20 世纪初泰勒的科学管理理论得到广泛应用后，管理理论便层出不穷。可是能够历经近40 年而不衰，并一直被各个领域的各种组织广泛运用的理论并不多见。情境领导（Situational Leadership）就是这样的一个学说。它以一个简单的理念——管理者要根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为——而获得了长久的生命力。
严格地说，情境领导并不是一个理论，而是一个模型，它概括出四种领导模式，应用于被领导者所处的四种不同的“情境”。这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，并且这是一个不断变化的过程：领导者要视下属情况的变化来调整领导方式。
虽然领导方式因为被领导者的不同而变化，但这并不否认领导力仍然是一个影响他人行为的过程。这种影响力体现在：领导者要通过不断调整领导方式的方法促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态。
和其他许多领导力理论相比，情境领导的独特之处在于：
1）大多数关于领导力的学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起，要求领导者随员工的情况而变，让组织既有的人力资源发挥出最大的效益，是一种高效的领导模式。
2）许多领导力理论都围绕着管理哲学和领导人的领导风格进行研究，而情境领导着眼的是领导者的行为方式，它认为当环境发生变化时，领导者应该调整自己的行为，这样就可以尽量避免因不能适应新的环境而无法胜任本职工作的情况出现。
情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。在这个过程中，一些技巧性的东西可以通过培训、实践学习到，但其应用成功的关键因素是领导者要有改变的意愿——因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。他们必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥出作用。
情境领导从本质上来说特别适用于处在变化之中的企业，因此如果运用得当，它可以帮助那些正在成长中的企业领导者实现有效的管理。对于许多以“变通”见长的中国企业领导人来说，赫塞所提出的情境领导理论将让他们对“领导之变”有一个崭新的认识。
情境领导从本质上来说特别适用于处在变化之中的企业，因此如果运用得当，它可以帮助那些正在成长中的企业领导者实现有效的管理。对于许多以“变通”见长的中国企业领导人来说，赫塞所提出的情境领导理论将让他们对“领导之变”有一个崭新的认识。
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