【培训对象】总裁/副总裁、总经理/副总经理、CIO、事业部总经理、企业流程变革小组成员、企业流程专员、从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员;战略规划部总监、企管总监、质量总监、IT总监、流程管理部门负责人等。

【课程背景】
企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化；通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。
【课程收益】
◇加深对流程的认识，统一流程的沟通语言，为后续流程建设起到“松土”的作用
◇领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作定位、化解工作困惑、理顺工作思路
◇领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性
◇深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与绩效KPI融合的方法
◇理解流程与制度体系、ISO9000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法
◇掌握流程分析的工具和优化的方法
◇掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具
◇熟悉在工作推进中如何获取各方面（企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构）资源支持
◇通过流程梳理的现场互动学习，掌握流程设计与优化的方法，为今后各业务流程的梳理和优化打下基础
◇了解业界流程管理的最佳实践，为本单位的流程工作提供指导
◇学员之间经验的交流和分享

【讲师介绍】
陈志强博士—— 流程管理领域的资深专家，管理工程博士
深圳市管理咨询协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程特聘讲师
在流程管理领域有过十多年的方法研究和实践经历，对企业流程管理有深刻的认识，并具备很强的流程优化实务能力。曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监，并兼任管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师，后担任过国内一家知名咨询公司的总经理。
曾为数百家大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领咨询团队为多家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。
还主讲了100多场流程管理公开课与上百家大型企业流程管理项目，培训了来自以下等企业的几千名学员:
三一集团、中国电子科技集团、太古可口可乐公司、中粮可口可乐公司、淘宝网、阿里巴巴、蒙牛集团、网易、中国空间技术研究院、创维公司、方太厨具、武汉长飞光钎、烽火通信、CCTV未来广告公司、中国银联总部、联想集团、海南航空、中国互联网信息中心(CIINC)、美的集团、汇仁制药集团、TCL集团、深圳移动、北京移动、佛山移动、湛江移动、惠州移动、珠海联通、河南新乡联通、上海电信、深圳市邮政局、盐田港珠江物流、中集集团、华南药业、东软集团、宇龙通信、金立手机、清华同方、星网锐捷、同洲电子、华胜天成、超图软件、记忆科技、聚友集团、日海通讯、海格通信、恒宝通光电子、核达中远通、格林威尔、黎明网络、鸿波信息、现代计算机、奥尊信息网易公司、华友世纪、福建富士通、广州蓝月亮、兴业证券、汇仁集团、山东威高集团、福建新思维企划有限公司、金发科技、三瑞医疗、辰通智能、兴源鼎新、雷士照明、镭目科技、广东核电合营企业、三鑫玻璃集团.....

【课程内容】
一、提升流程体系建设的准备度
商业环境变化对企业内部流程能力的挑战
企业规模化过程中需要重点解决的流程问题
流程革新面临的最大问题－人的问题
识别变革风险－减少变革的破坏性
营造流程革新的紧迫感和必要性
流程体系能力提升的宏观规划--从职能型组织到流程型组织

二、流程体系规划－以战略和客户为中心的价值创造系统
组建流程规划团队
战略与商业模式分析
创建企业级流程地图（LEVEL0）
创建业务域流程地图（LEVEL1）
创建业务模块流程地图（LEVEL2）
流程体系与ISO9000等管理体系标准的融合
制度与流程体系的关系
影响流程结构规划的要素分析
流程体系目录清单构建
根据核心价值要素选择关键流程
--什么是核心价值要素
--竞争力与核心价值要素分析
--核心价值要素与能力要素关系图
--确定关键流程
如何确定流程建设的优先级及计划
基于流程的组织和绩效设计
流程规划演练（分组进行）

三、企业流程体系详细设计－提升流程设计质量
流程设计的关键原则
如何评估流程的设计质量
国际上流程图示化设计最佳实践
--流程设计的客户导向
--如何定义流程的边界
--如何强化组织结构与流程设计的有效匹配
--如何强化流程价值活动的设计
--流程活动之间协同关系的逻辑表示
--流程的活动要细到什么程度
--如何在流程中设计关键控制点
流程图示化设计的软件工具介绍
流程文件描述最佳实践
流程的推行实施和检查

四、流程优化实战工作坊
流程革新的策略和范围选择
现状流程（As-Is）建模方法与实践
--目标流程选择
--流程现状信息收集
--流程建模工作坊准备（人员、计划、工具）
--流程建模工作坊的角色分工
--流程现状建模的引导问题
--描述流程的基本要素
--运用case描述流程详细活动路径及角色
--现状流程建模演练（分组进行）
未来流程（To-Be）设计方法与实践
--流程关键绩效指标（KPI）设计
--现状流程评估指标设计演练（分组进行）
--确定流程优化的目标和方向
--如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA）
--如何分析流程的组织匹配问题
--现状流程分析演练（分组进行）
--如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量
--未来流程优化设计演练（分组进行）

五、如何将流程体系建设纳入例行化工作
流程管理职能定位－促进流程改善的PDCA循环
制定流程体系建设工作目标和计划
如何分解流程体系建设的责任
扩大流程建设工作的影响力
--如何获取高层支持
--如何获取业务部门支持
--如何获取职能管理部门支持
--如何获取外部咨询机构帮助
制定流程管理制度－将流程建设工作例行化
--将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性
--将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化
流程经理的个人发展和职业生涯规划
通过EPROS流程体系管理平台持续推进流程建设

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