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财 务 总 监 课 程
模块一：财务总监的使命和职能
| 1、企业转型下的新财务管理体系目标 | 3、财务组织管理能力成熟度模型 |
| A、对商业环境和考验 B、对企业战略的承接 | A、财务组织能力成熟度的五阶段 B、衡量财务管理能力成熟度的方法 |
| 2、新目标体系中财务总监的使命和职能 | 4、转型后的财务组织的角色和地位 |
| A、推动企业战略实现 B、引领财务管理组织转型和架构 C、建立财务团队能力培养机制 | A、战略执行者和推动者 B、价值创造者和守望者 C、资源分配者和协调者 D、信息收集者和传递者 |
| 3、财务管理组织职能转变路 | 5、财务共享中心 |
| A、承接战略的财务管理组织 B、财务组织能力建设 C、财务在流程管理中的职能转变 D、财务指标和绩效考核的结合 | A、财务共享中心的意义和特点 B、财务共享中心建立的过程 |
| 6、用成熟度模型分析企业财务组织能力 | |
模块二: 企业战略规划和财务战略承接
| 1、战略基本概念：企业成功三个核心要素 | 5、全面的业绩衡量工具• 财务层面业绩指标 |
| 2、战略分析的工具与方法介 A、外部分析 B、外部分析 C、SWOT分析 | A、客户层面业绩指标 B、内部流程层面业绩指标 C、学习和发展层面业绩指标 |
| 3、如何形成公司战略及制定战略目标 | |
| 4、战略落地的工具与方法介绍 | 6、可视化的战略模板 |
| A、确定股东价值差距 B、调整客户价值主张 C、确定价值提升时间表 D、确定价值创造流程 E、提升战略资产准备度 F、确定战略行动方案及资金保障计划 | A、财务层面：长短期矛盾的战略平衡 B、客户层面：战略基础是差异化价值主张 C、内部流程层面：为客户和股东创造价值 D、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 |
模块三：提供决策支持的财务管理报告和分析体系
| 1、财务管理报告体系的建立 | |
| A、财务管理报告内容 | B、财务管理报告制度 |
| 2、财务管理分析的核心思路 | 3、财务管理报告分析的核心指标 |
| A、从企业管理和运营角度分析财务报表 B、财务报告分析的核心思路 | A、成长性指标、盈利指标、周转性指标、结构性指标 B、财务管理报告所需的数据来源和分析 C、根据企业实际设计财务指标 D、财务指标在各部门的分解和应用 |
| 4、企业经济增加值管理和分析 | |
| A、经济增加值管理的重点内容容 | B、 如何让经营者"像股东一样思考" |
| 5、用财务报告分析支持经营决策和战略执行 | 6、讨论：如何用财务管理报告提供决策信息 |
模块四： 规划未来的全面预算管理体系
| 1、预测和规划未来的全面预算管理体系 | |
| A、全面预算管理在企业战略执行和运营过程中的角色 B、搭建有效的全面预算控制体系 | C、从传统的财务预算转变为全面预算管理的关键点 D、全员参与的预算管理 |
| 2、全面预算管理体系建立的过程管理 | 3、全面预算管理体系有效执行与跟踪反馈 |
| A、预算编制的流程和逻辑 B、预算编制指南的准备 C、预算编制管理——项目管理 D、各部门人员角色定位及沟通协调 E、过程管理中的常见问题分析 F、从需求分析开始的预算编制方法：零基预算 | A、预算与执行为何脱节 B、怎样编制预算才能保证预算的有效执行 C、有效的制度、流程、执行方法——预算执行的有利保障 |
模块五：全价值链的营运资金管理体系
| 1、营运资金基本管理模式 | 2、承接战略的营运资金管理体系 |
| A、营运资金管理是企业财务管理的重点 B、营运资金理论基础 C、营运资金要素及模型 D、运用营运资金对企业经营模式进行分析 | A、企业战略决定营运资金的管理方式及目标 B、承接集团战略的营运资金管理 C、创造价值全流程、全价值链的营运资金管理 D、管控风险的全价值链和全流程营运资金管理 |
| 3、营运资金管理体系中的融资管理 | |
| A、信贷融资 B、商业信用的主要方式与案例分析 | C、私募股权融资 D、资本市场融资 |
模块六：全面风险管理体系
| 1、风险管理体系框架和作用 | 2、公司治理环境和组织架构的重要性 |
| 3、风险识别和评估 | 4、流程再造和流程优化的重点领域 |
| A、风险评估方法和工具 B、根据企业业务循环识别关键风险区域 C、制定风险控制关键领域 | A、流程再造的内容 B、流程再造的工具 C、流程优化中要注意的问题 |
| 5、建设全面风险管理监督机制——内审 | 6、风险管理政策和制度——内控手册 |
| 7、讨论：如何建立全面风险管理体系 | |
模块七： 企业投资并购价值管理
| 1、投资决策对企业的生存发展的重要意义 | 2、财务总监和财务部门在投资并购中的作用和职能 |
| 3、财务部是投资管理的关键部门 | 4、企业并购中的价值管理 |
| A、如何用好估值模型 B、如何判断业务部门提供的预测数据可靠性 C、投资项目跟踪评估 D、如何善用估值工具来找到最佳投资选项 E、项目评估流程 | A、并购中的战略考量 B、并购中的战术考量 C、并购过程中的注意事项 D、并购项目估值——企业价值管理 E、并购项目事后评估 |
| 5、建设全面风险管理监督机制——内审 | 6、风险管理政策和制度——内控手册 |
| 7、讨论：如何建立全面风险管理体系 | |
模块八： 创造价值的税务管理
| 1、企业税务风险管理和价值创造 | |
| A、企业应如何建立税务内控体系 B、如何识别和评估企业税务风险 C、企业经营决策中的税务风险控制 D、税务争议与协商 | E、税务筹划的风险分析 F、企业税务筹划与风险控制的平衡 G、企业税务风险与税务稽查风险 |
| 2、税务筹划的相关知识 | 3、税务筹划的平台及技术手段 |
| A、税务筹划的动力机制：降低税收成本、涉税零风险、资金时间价 B、税务筹划本质：事前性、合规性、可行性 C、税务筹划的基础：专业人员、法律基础、业务模式调整 | A、价格平台、优惠平台、漏洞平台 B、空白平台、弹性平台、规避平台 C、其他平台：减免、抵免、退税、扣除、分劈等 |
模块九：财务总监的领导力和组织能力
| 1、建立实施战略的组织能力 | 2、组织能力框架的运用 |
| A、战略与组织能力对于企业的重要性 B、组织能力的定义 C、打造组织能力的思维框架 D、组织能力案例分析 | A、案例研究 B、组织能力建立的人员与角色分工 C、组织能力框架的应用 |
| 3、员工能力建立 | |
| A、如何建构员工的能力 B、外购人才的战略 C、如何保留关键人才 | D、如何培养人才 E、如何淘汰业绩差的员工 F、案例讨论 |
模块十：财务总监能力实际演练
| 1、所学的知识做总结和提炼 | 2、讲座及经验分享2-3次（从如下主题中选择） |
| A、主题演讲：4-5位学员选择研修班的某一主题做演讲 B、嘉宾讲座：特邀嘉宾进行主题讲座，并和学员互动 C、工作经验分享：主题不限，2-3位学员参加 | A、宏观经济形势和财务管理发展趋势 B、财务创造价值 C、企业战略规划 D、投资实务经验分享 E、企业并购实务经验分享 F、沟通和团队合作 G、财务管理者的领导力 |
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