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| 地平线培训 | 呼叫中心团队管理者的十项全能 |
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标准课时 ： 4天 6小时/天 课程目标：F 作为呼叫中心、营业厅团队管理者、质检或培训师，你是否遇到过这样的状况：曾经做得很优秀，现在却时而有些心有余而力不足，对一线的棘手实务问题不能迅速解决，不能在关键时刻“露一手”，让你的管理成效、影响力和个人魅力打了折扣；F 自己做是一回事，教别人又是另外一回事。团队管理者经常需要辅导不同类型、不同阶段的员工，如何教别人的确是个很需要方法指导的事情；F 管理十几、几十甚至更多人员的团队，如何才能使他（她）们全力以赴的投入工作，如何平衡好呼叫中心、营业厅的基层团队管理中的技术性和艺术性？F “能做会教善管理”就是这样的一门课程。七个关键词“能做、会教、善管理”是结合您的岗位实际度身定做的基层管理岗位的“营养套餐”，内容有机组合、案例贴近实务，助您更平衡、高效地做好呼叫中心、营业厅的团队管理工作。 |
| 培训对象：呼叫中心（客服中心、电销中心）运营经理、营业厅运营经理、团队长，企业内部培训师、质检/培训人员等 |
课程介绍： 1.1 呼叫中心团队管理的思考拓展 l 套马杆的启发：影响思维与行控制为 l 三管齐下：人、系统、流程 l 引导出来的结论更易被执行 1.2 问题隔离、因素分析 l 你在团队管理中的困惑和主要问题有什么 1.3 角色认知 l 作为下属 l 作为同事 l 作为上司 1.4 呼叫中心团队中的职业经理人 l 团队中的管理者、领导、“头儿”、“老大” l 服务营销竞争力提升的推动者、变革者 l 服务营销代表的业务教练、拉拉队长 l 彼此共同成功的绩效伙伴 2.1 客户的四种需求层次及客户细分演练 l 基本、信息、情感、精神需求 l 客户细分的维度与目的 2.2 深度解剖“以客户为中心”的内涵及要求 l 四个特征及其服务举措企划、执行 l 1=0.9+0.1的启发与应用 2.3 电话服务中“程序面”与“个人面”的举措分析 l 冷漠型、按部就班型 l 友好型、高效优质型 2.4 电话服务的关键时刻（MOT） l 峰终理论的灵活应用 l 电话服务难忘、愉快、互动点打造 3.1 团队长三种能力的平衡比例 l 决策力、行为能力、执行力 3.2 传统话术管理的优势和不足 l “按规范、效果淡”的录音分析 3.3 “中西合璧”的话术应用和质检管理策略 l “结构为王”的话术管理方法 l 九个语言行为、两个关键质量点 3.4 “讲读”能力的培养 l “电梯原则”及“市井语言”的平衡应用 3.5 聆听与提问的技巧 l 听与问的结合及沟通风格的把握 l 苏格拉底法的应用 3.6 电话服务营销沟通中的促成技巧 l FABE、SPIN的灵活应用及话术填空演练 l 大家来找喳——电话服务营销录音分析 3.7 电话服务营销过程中客户异议的处理 l 客户异议处理不当案例的“解剖麻雀”分析 l 处理客户已异议的几种有效方法 4.1 高效、精益的流程 l 漏斗模型 l 回访时机 l Inbound、Outbound电销、服务流程及案例 4.2 高效外呼营销的五大成功因素 l 目标客户细分 l 客户数据库 l 共享的CRM l 专业的流程 l 高效的团队 4.3 客户资源开发的若干方法 4.4 外呼准备的ABCDEF l 目的、问题、情境…… 4.5 高超服务营销代表的“武备库” l 六大方面、十六个子项 5.1 这样的团队管理、团队晨会你作何评价 l “智“的启发 l “恕“的启发 5.2 团队管理KPI的制定原则 l 指标含义、设置目的、计算方法、受控因素 l 几个关键函数与分析方法 l 中位数、众数与方差 5.3 “邯郸学步”与寻找KPI中的“牛鼻子” l 被KPI包围——全是重点，没有重点 l 指标跷跷板 l 寻找“牛鼻子”——KPI中的KPI 5.4 各司其职的KPI l 主管关注的KPI l 电销代表关注的KPI 5.5 几个关键指标的思维导图因素分析 l 平均通话时长、一次解决率 l 服务水平、离职率等 5.6 数据分析的常见误区 l 警惕被报表包围 l 现场运营管理的十个方面： 人员、客户、流程、排班、现场5S、质量、绩效 报表、团队文化、事务协调 6.1 团队沟而不通为哪般 l 三个团队沟通不畅现象的原因分析 6.2 有效沟通环节之一——表达 l 沟通对象分析 l 有效表达的要点 l 不良表达的几种方式 6.3 有效沟通环节之二——倾听 l 倾听的五个层次 l 倾听技巧 6.4 反馈 l JOHARI视窗 l 如何给予反馈 l 接受反馈的六个要点 6.5 与上司沟通 l 接受指示的原则 l 工作汇报的要点及展现方式 l 与上司商讨问题 6.6 水平沟通 l 水平沟通的三种方式——退缩、侵略、积极 l 如何积极地沟通 6.7 与下属沟通 l 与下属沟通的障碍 l 如何下达指示 l 如何听取汇报 l 向下属“推销”建议（FAB） l 案例：小李的抱怨及作为上司你的如何处理？ 7.1 团队长时间需要管理吗？ l 时间那里去了——对时间的分析 l 时间管理与计划管理、预案管理 7.2 时间管理的通用原则 l 原则一：80／20原则 l 原则二：目标ABC、第二象限工作法 l 原则四：制订计划、形成习惯 7.3 时间管理的五种改进方法 l 电话间隙的高效率面谈 l 团队长的有效授权 l 合理计划 l 学会说“不” l 提高会议的效率 7.4 案例分析：团队管理者文亮、丽梅的一天对比 8.1 管理者都是传播者 l 对内传播的内涵 l 对外传播的内涵 8.2 关于“辅导“的概念挖掘 l 帮助：促进、补救、避免、分享 l 指导：知识、宣导、引导、教练 l 辅导中的“指点”与“指指点点” 8.3 辅导的意义 l 产能、品质、团队发展、领导基础 l 避免只做“司务长” l 批评VS评批 l 说教VS身教 l 享受VS忍受 l 开放VS封闭 l 有精气神VS苦大仇深 l 为自己而工作VS为工作而工作 8.4 辅导的原则与步骤 l 要有“三心”和“二意” l 把握成人学习的心理需求 l 辅导的步骤（DOME）及演练 l 诊断、目标、方法、评估 8.5 辅导对象与阶段的细分 l 依赖期、独立期、成熟期 l 意愿与能力的四象限分析方法 8.6 关注CSR/TSR之所关注的十二个问题 l 盖洛普Q12的应用 演练：一张报表背后的不同辅导方式 8.7 五力合一 l 吸引力、启发力、说服力、感染力、生产力 9.1 服务营销团队的观念管理 l 职业远见、职业心锚、职业美感 l 发现和Reset员工的职业倦怠 l 帮助团队成员树立下一步的职业目标 案例：领先的观念管理之道 9.2 服务营销团队的态度管理 l 积极心态的培养 l CSRTSR三种职业层次的培养 案例：布朗的故事 9.3 服务营销团队的氛围管理 l 团队氛围的平衡管理策略 自检与演练：团队氛围“体检”及改善 l 打造适合的团队“激励菜谱” 10.1尊重式激励的举措 Ø 尊重同事、下属的情境分析 Ø 尊重资深职员的资历 Ø 尊重员工的意见和建议 10.2关爱式激励技巧点滴谈 Ø 关键时候拉人一把学会当下属的庇护人 Ø 善待性格耿直的下属 Ø 对有优越感的下属应区别对待 10.3 赞美式激励与批评式激励 Ø 不要吝啬对下属及其家人的赞美 Ø 不要生硬的批评和羞辱员工 Ø 不要当众斥责下属 Ø 不要做冲动的指责 10.4竞争式激励 Ø 利用强烈的竞争意识 Ø 利用“鲶鱼效应” 10.5宽容式激励 Ø “偏袒”下属的错误 Ø 切莫要求十全十美 Ø 过于精明能干的上司，不易培养出好的下属 10.6实惠与发展式激励 Ø 设立呼叫中心多元激励的“奥斯卡” Ø 给舞台、给机会、扶他（她）走一程
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